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Wie sich die Organisation der Verwaltung entwickelte (2)

D I E  Z E I T  V O N  1 9 7 0  B I S  1 9 7 9

Die Einführung der EDV zwang zu erheblichen Veränderungen in den funktionellen Verwaltungsabläufen. Dennoch kam es nicht zu einem umfassenden Realisierungskonzept, mit dessen Entwicklung die Verwaltung über längere Zeit beschäftigt war. Der Rat sprach sich hingegen für die Beauftragung eines außen stehenden Gutachters aus. Nach Durchführung eines intensiven Auswahlverfahrens erhielt schließlich die Hamburger Unternehmensberatung Mummert & Partner am 24. Oktober 1973 den Auftrag, eine Schwachstellenanalyse für die bestehende Organisation und den Stand der Rationalisierung in der Stadtverwaltung Remscheid durchzuführen. Es war dies das erste Mal in der Nachkriegsgeschichte, dass eine westdeutsche Stadt sich durch eine Unternehmensberatung vollständig auf Schwachstellen in der Verwaltungsstruktur und den Arbeitsabläufen untersuchen ließ.

Die Untersuchung dauerte von Anfang Januar bis Anfang Juni 1974 unter Mitwirkung von fünf dafür freigestellten städtischen Mitarbeitern in ständiger Abstimmung mit Hauptamt und Verwaltungsleitung. Das umfangreiche Gutachten schlug eine Vielzahl von Rationalisierungsmaßnahmen vor. Es stellte in seiner Zusammenfassung fest, die Strukturorganisation sei der Aufgabenstellung adäquat, die Ablauforganisation hingegen stark rationalisierungsbedürftig und das Problem der fehlenden zentrale Unterbringung der Verwaltung vorrangig zu lösen. Damit bestätigte das unabhängige Gutachten in vollem Umfang die von der Verwaltung bereits aufgezeigten Mängel und Notwendigkeiten. Seine Erkenntnisse und Vorschläge bildeten in der Folge die Grundlage für die eigene Organisationsarbeit; ein sehr großer Teil konnte in den folgenden Jahren mit Erfolg in die Praxis umgesetzt werden.

Die Verwaltung verwies auch weiterhin auf die Notwendigkeit, die bestehende Raumnot und die dadurch bedingte Unwirtschaftlichkeit durch geeignete Baumaßnahmen zu beseitigen. Hierbei wurde an frühere Untersuchungen erinnert und auf die Ergebnisse des vorgenannten Gutachtens hingewiesen. Der Rat folgte den Verwaltungsvorschlägen nicht. Am 7. März 1977 beauftragte der Rat die Unternehmensberatung Kienbaum, ein Gutachten über die Notwendigkeit eines neuen Verwaltungsgebäudes in der Innenstadt sowie – falls erforderlich – ein Raumprogramm zu erarbeiten. Die Ergebnisse des Gutachtens wurden im Verwaltungs- und Personalausschuss am 26. Juni 1977 vorgetragen und erörtert. Im Nachgang dieses Gutachtens wurden Haushaltsmittel in der mittelfristigen Finanzplanung für eine Erweiterung des Rathauses bereitgestellt, die hiefür erforderliche Reservefläche im Bereich von Hochstraße und Konrad-Adenauer-Straße wurde dann im Zuge der Planungen zum Bau des Allee-Center planerisch gesichert.8 Die Haushaltsmittel wurden in späteren jedoch zugunsten anderer Projekte verwandt, die Reservefläche dient heute zur Erweiterung des Allee-Center. Weitere Beschlüsse wurden nicht gefasst.

Die EDV-Anlage der Stadt wurde 1973 auf das System G 120 hochgerüstet; dieses wurde 1979 durch das System Honeywell Bull 64/20 abgelöst. In diesem Zeitraum wurden größere Verwaltungsbereiche automatisiert. Die umfangreichen Vorarbeiten zur Kommunalen Neugliederung Nordrhein- Westfalens9 in den Jahren 1970 bis 1974 führten bereits Ende der 60er-Jahre zur Bildung einer Arbeitsgruppe „Stadtentwicklung“ innerhalb des Hauptamtes. In Verbindung mit der kommunalen Statistik kam es bei starker Aufgabenzunahme ab 1. Mai 1977 zur Bündelung der beiden Aufgabengruppen und zur Bildung eines „Amtes für Stadtentwicklung und Statistik“.

Personelle Veränderungen gaben den Impuls für eine Untersuchung und Diskussion der Aufgabenbereiche „Öffentlichkeitsarbeit, Presseangelegenheiten und Werbung“ im Jahre 1978. Die Vorstellungen der Verwaltung wurden schließlich vom Rat in seiner Sitzung am 26. Juni 1978 gebilligt. Die neugeschaffene „Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit“ nahm sodann am 1. Januar 1979 ihre Tätigkeit im Hauptamt auf. In den 70er-Jahren ist mehrfach versucht worden, Probleme der Entscheidungsdezentralisation verwaltungsintern zu lösen. Unter Berücksichtigung des Delegationsmodells der KGSt (Bericht 3/1971) wurde unter anderem die Möglichkeit untersucht, die Grundsätze des Harzburger Modells innerhalb der Verwaltung umzusetzen. In diesem Modell, das von der Harzburger Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft entwickelt wurde, sind vor allem Ansätze des MbD (Management by Delegation) verarbeitet worden. Das Modell basiert auf folgenden Grundsätzen und Regeln:

�� Jeder Mitarbeiter erhält einen in einer exakten Stellenbeschreibung festgelegten Aufgabenbereich und die zur Aufgabenerledigung erforderlichen Kompetenzen. An jedem Arbeitsplatz müssen Aufgaben, erforderliche Befugnisse und die sich daraus ergebende Verantwortung übereinstimmen.

 �� Innerhalb eines Aufgabenbereichs kann und muss der Mitarbeiter handeln und verantwortlich entscheiden. Diese Verantwortung kann der Mitarbeiter nicht an seine Vorgesetzten rückübertragen. Der Mitarbeiter trägt die volle Handlungsverantwortung; er hat für alles einzustehen, was er in seinem Delegationsbereich tut oder unterlässt.

 �� Der Vorgesetzte darf in den Aufgabenbereich seines Mitarbeiters grundsätzlich nicht eingreifen und dessen Entscheidungen durch eigene ersetzen.

 �� Der Vorgesetzte darf dem unterstellten Mitarbeiter übertragene Verantwortung nicht zurücknehmen und dessen Verantwortungsbereich nicht verändern.

 �� Dem Vorgesetzten obliegt die Führung des delegierten Bereichs; das betrifft aber nur die unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. Der Vorgesetzte darf nicht durchregieren.

 �� Der Vorgesetzte hat seine Mitarbeiter insbesondere in ihre Aufgabe einzuführen, sie zu informieren und zu kontrollieren.

 �� Der Vorgesetzte trägt die Führungsverantwortung; er hat dafür einzustehen, dass er seine Pflichten als Vorgesetzter erfüllt. Sachliche Fehler eines nachgeordneten Mitarbeiters hat er nicht zu verantworten. Die Regeln des Modells werden durch einen umfangreichen Katalog weiterer Pflichten von Vorgesetzten und Mitarbeitern ergänzt. Ihre Einhaltung ist für beide Seiten verpflichtend; sie wird durch eine ganze Reihe disziplinärer Sanktionen gesichert.

Das Harzburger Modell sollte nach seinen Urhebern in die öffentliche Verwaltung übertragbar sein. Es stieß aber in der Folgezeit auf zum Teil starke Kritik, die sich insbesondere in folgenden Punkten äußerte:10

 �� das Modell setzt vereinfachend voraus, dass Aufgaben und Kompetenzen erst scharf voneinander abzugrenzen sind. Das muss aber gerade in der öffentlichen Verwaltung bezweifelt werden, die als Teil eines politischen Systems ihre Aufgaben nicht selbst bestimmt und die vielfach komplexen Probleme über mehrere Zuständigkeitsbereiche und Verwaltungsebenen hinweg zu erfüllen hat; vor diesem Hintergrund erscheint das unabdingbare Verbot der Rückdelegation und des Durchregierens über mehrere Ebenen praxisfremd;

 �� ist mit seinem perfektionistischen Kontroll- und Durchsetzungssystem schwerfällig und trägt - wenn auch verdeckt - autoritäre Züge

 �� geht zu sehr von der herkömmlichen Stab/Linienorganisation aus und nimmt nicht genügend zur Kenntnis, dass nach neueren empirischen Untersuchungen Problemlösungs-, Informations- und Entscheidungsprozesse nicht chemisch rein von Stelle zu Stelle und Stufe zu Stufe ablaufen; sondern mit vielen Abhängigkeiten und Rückkopplungen ineinander verschlungen sind. Auf diese Entwicklung sollte durch flexiblere Organisationsformen, wie das Matrixmanagement und das Projektmanagement, sowie moderne Planungs- und Entscheidungstechniken reagiert werden. Aus den genannten Gründen sind auch keine Versuche mehr unternommen worden, das System in Remscheid zu übernehmen.

(aus: "Neuordnung der Stadtverwaltung Remscheid", dem Rat der Stadt am 24. April 2008 vorgelegt von Oberbürgermeisterin Beate Wilding)

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